Что стоит за вывеской
И. Звонов: «Есть два вида присутствия вендора на рынке: это торговое представительство, и при этом необязательно и, наверное, нежелательно быть российской компанией, потому что наваливаются все «заморочки» с бухгалтерией, а склад держать здесь все равно не будешь. Но как только помимо продвижения продуктов начинаешь здесь оказывать услуги, по законодательству ты должен быть российской компанией».
А. Немкевич: «Мы не можем здесь услуги оказывать, а хотелось бы. Поэтому приходится все переваливать на дистрибьютора».
А. Муравьев: «Наш статус - нормальное отделение с очень простой системой отчетности наверх. Это точная копия того, что есть в любом отделении Digital».
В. Якименко: «Если завтра Hewlett-Packard/Россия станет российской компанией, все равно будет такой же отчет в головной офис, потому что это единый Hewlett-Packard, единая компания».
Р. Риисмюллер: «У ZyXEL практически все представительства созданы путем выкупа местных компаний, которые раньше были эксклюзивными дистрибьюторами. Особая корпоративная политика ZyXEL, наверное, связана с тем, что компания тайваньская, и менталитет китайских бизнесменов заметно отличается от европейского. Им очень важно заранее знать тех людей, с которыми они будут иметь дело».
В сущности, задачи представительства на локальном рынке сводятся к тому, чтобы служить интерфейсом между двумя очень разными компонентами рынка; приводить к единому знаменателю глобальную стратегию компании и особенности местного бизнеса; стыковать различные менталитеты - по определению Л. Брюне, «мы работаем как посол».
Большей частью крупные иностранные производители действуют в России через свои представительства, но есть и исключения, как по сути, так и по форме. Представительство ZyXEL создано на базе здешнего партнера, причем вначале компания долго «приглядывалась» к нему, оценивая возможность совместной работы, и лишь после этого было открыто представительство (такова стратегия компании во всем мире). Этот подход имеет и минусы - создавая представительство на базе одного из лучших партнеров, тем самым теряешь этого партнера. С точки зрения О. Дергуновой, «если компания ориентирована на продажи через канал, то создание отдельного офиса, не базирующегося на ресурсах партнеров, - это более безопасная политика».
Как известно, специфический способ работы на локальных рынках - через независимые маркетинговые компании (IMC, Independent Marketing Company) - практикует Apple; правда, это относится только к развивающимся рынкам. Есть фирмы, представленные независимой российской компанией (например, Citizen, к тому же стремится и Epson). Компании, желающие оказывать здесь услуги, вынуждены иметь два юридических лица, и, к примеру, 3Com пошла на создание фирмы 3Com ООО, занимающейся сервисом, хотя этот случай выпадает из практики компании.
В основном российские офисы вендоров выполняют маркетинговые функции (за исключением, возможно, Dell, Apple). Это, кстати, нетипично - например, у Compaq во всей Европе только российский офис не занимается продажами; Epson, как правило, работает на локальных рынках через независимые торговые компании и т.д.
Весьма своеобразна форма представительства у компании Dell. Ведь DellSystems - структура, выполняющая представительские функции, - принадлежит, кроме самой Dell, еще российской компании IBS и инвестиционному институту - банку Citicorp, причем кому в большей степени, неизвестно.
Кому лучше подчиняться
С. Сорокин: «В европейской штаб-квартире можно решить практически все вопросы».
Л. Брюне: «Мы должны быть известны в США, но по конкретной работе лучше работать с Европой».
О. Дергунова: «Региональный менеджер сфокусирован на наших проблемах. Нам это очень помогает - если идешь к руководству на верхнем уровне, то идешь не в одиночку, а с человеком, который знает твои проблемы... 99% вопросов решается на уровне Восточной Европы, и это проще, потому что не надо обосновывать решение только для себя - есть группа стран, которые подчиняются общим тенденциям».
Иерархия подчинения российского представительства может быть самой разной. Представительства азиатских компаний чаще работают напрямую со штаб-квартирой. У американских компаний структура, как правило, многоступенчатая: существует европейское отделение или такая структура, как EMEA (Europe/ Middle East/Africa), внутри которой могут быть еще подразделения - например, Восточная Европа либо Центральная. При этом каждая компания группирует страны, руководствуясь своими специфическими соображениями - скажем, в 3Com страны СНГ раньше относились к 3Com UK (куда входят также Великобритания, Ирландия, Ближний Восток и Африка); у Hewlett-Packard в группу восточноевропейских стран, куда входит Россия, попадают Австрия и Швейцария.
Представительство в конкретной стране может подчиняться либо напрямую европейскому отделению, либо промежуточному уровню - в зависимости от объема и значимости локального рынка. Европейским компаниям в этом смысле проще - одно звено выпадает. Но и в представительствах американских компаний утверждают, что многоступенчатая структура не только не затрудняет, но даже упрощает работу. Дело в том, что подавляющее большинство вопросов обычно решается на уровне европейского отделения, а работать с ним удобнее - по причине как географической близости, так и уровня понимания общих проблем. У стран, объединенных в одну группу, обычно есть общие черты; это позволяет, во-первых, обмениваться опытом с коллегами, а во-вторых, выносить на уровень высшего руководства проблемы не одной страны, а группы стран. Кроме того, руководство на промежуточном уровне лучше представляет специфику «своего» региона, и это облегчает взаимодействие.
Однако при сложной подчиненности представительству для эффективной работы требуется достаточная степень свободы в своих действиях, иначе есть риск завязнуть в процедурах увязывания и согласования (что иногда и происходит, вызывая острое недовольство партнеров). А если процесс согласования затягивается, то и сама проблема (читай: заказчик) может исчезнуть.
Приятно отметить, что в последнее время ряд российских представительств получили статус региональных, т. е. компании выделили Россию в отдельный регион. В частности, в 1997 г. такой чести удостоились офисы Novell, Cisco, Compaq и некоторые другие.
Права и обязанности
К. Стоволосов: «Политика разных фирм отличается в том, сколько свободы они дают представительству в использовании тех денег, которые составляют его бюджет. Российскому представительству Novell недавно было разрешено более гибко действовать, в отличие от многих других стран, где диктуется определенная политика, спускаемая сверху на все регионы».
Ю. Студеникин: «Уровень самостоятельности представительства Acer очень высок... В рамках корпоративной стратегии в своей тактике мы совершенно свободны. А насколько перевешивает локальное по сравнению с глобальным и насколько важно, чтобы локальный менеджмент был на 100% свободен в своих решениях, зависит от степени специфичности конкретного рынка».
Права - это прежде всего возможность распоряжаться деньгами. Средства для работы представительства получают в виде процента от оборота в данной стране, причем доля отчислений определяется общей стратегией компании и может сильно разниться (Microsoft называет цифру более 10%, а Xerox жалуется, что не может рассчитывать и на 5%). То, что маркетинговый бюджет формируется как процент от оборота, - нормальная практика крупных корпораций. Далее представительство обычно свободно в расходовании этих средств - при условии, что оно обеспечивает удовлетворительный результат работы в целом. Для представительства иногда даже более существенна не абсолютная величина бюджета, а возможность гибко использовать ресурсы. И здесь перед ним встает главная задача - обеспечить эффективность расходования средств: как раскладывает проблему «по полочкам» О. Дергунова, «если мы правильно подойдем к планированию маркетингового бюджета, правильно подойдем к стимулированию канала, может быть, мы на следующий год используем меньше денег, но только за счет того, что стали работать более эффективно». Внутрикорпоративная эффективность - один из важных показателей, по которым оценивается работа представительства.
Впрочем, свобода - это палка о двух концах: большая свобода предполагает и большую ответственность. И если использовать ее неправильно, что ж - результат не заставит себя ждать.
Незримый дух фирмы
О. Дергунова: «Давайте различать стратегию и тактику. Представительство фирмы стратегии противоречить не может. Стратегию мы менять тоже не можем».
В. Якименко: «Мы не самостоятельны менять в принципе деятельность компании, ее профиль; мы - представительство своей компании и продвигаем ту технику, ту идеологию и тот путь, который проповедует эта компания».
И. Звонов: «Oki - традиционная японская компания, но тем не менее во всех странах у нее работают местные организации с местным управленческим составом, со своими особенностями, в которых японские «самурайские» принципы не обязательно должны воплощаться в жизнь».
Ю. Ремейко: «В применении к Sony вопрос о чьей-то полной личной самостоятельности нельзя ставить, потому что ни одно решение ни на каком уровне не принимается кем-то лично. Все вопросы решает круг специалистов и администраторов».
С. Никифоров: «Philips - компания европейская, поэтому есть значительная степень свободы, хотя, конечно, нужно выдерживать корпоративные правила».
С. Шахов: «Все мы - отделы сбыта завода».
Другой аспект полномочности представительства - насколько оно вольно менять линию поведения в зависимости от особенностей страны (или, с другой стороны, насколько жестко оно должно увязывать свое поведение со стратегической линией компании). С этой точки зрения, вероятно, все компании можно условно разделить на две группы.
Первый вариант - существует политика (идеология, стратегия), которую ни при каких условиях менять нельзя («есть стратегия, что Microsoft не продает нигде в мире напрямую клиентам, и даже если бы российское представительство Microsoft вдруг решило выйти к клиентам напрямую, оно никогда не сможет этого сделать, просто потому что такова стратегия»). Hewlett-Packard всегда несет с собой идеологию Hewlett Packard, в какой бы форме компания ни работала в данной стране. Еще более крайняя точка зрения у Sony, в применении к которой вопрос о чьей-то самостоятельности вообще неуместен: в Москве у Sony Information Technologies фактически никакого штата нет - есть один представитель. А чтобы создать самостоятельный офис, способный принимать решения, пришлось бы держать здесь полный комплект и специалистов по каждому вопросу, и административных чинов. Смысла иметь такой комплект в каждой стране нет, поэтому все решения принимаются в головной компании.
Второй подход - жесткой линии нет, и представительство может действовать по своему усмотрению, лишь бы оно продвигало продукцию, обеспечивая достаточную прибыль и нормальное функционирование производства. Тем самым роль его во многом сводится к функциям отдела сбыта завода. Впрочем, возможно, прав и И. Звонов, полагающий, что стратегия интересует в основном само представительство, поскольку российский рынок очень своеобразен и строить по нему стратегию всей компании нет смысла.
Большая свобода - не всегда благо. Так, по мнению А. Данилина, сложности Lotus в 1995 г. связаны с тем, что представительство пыталось здесь вести полностью самостоятельную политику, без учета корпоративной стратегии, и результат был плачевный. В отношениях с партнерами у московского представительства тоже была своя политика, и «негативный результат опять не заставил себя ждать». При перестройке работы представительства была поставлена задача - на 80% соответствовать общей корпоративной политике, и тогда ситуация наладилась.
Это здесь не пойдет
В. Якименко: «В общем-то для того мы здесь и сидим, чтобы понять, какую программу стоит запускать в данный конкретный момент времени, а какую не стоит».
А. Стромов: «Степень самостоятельности растет с каждым годом и сейчас уже нормальная, по сравнению с тем, что было в 1991-1992 гг., когда все - и маркетинговые акции, и рекламные кампании, вплоть до дизайна - диктовалось из центра».
Ю. Ремейко: Sony старается отличаться от всех, поэтому при разработке макета рекламы очень важно, чтобы он соответствовал генеральным корпоративным принципам. Специалист или административно ответственное лицо приложит руку к любому решению, но оно не будет дано на откуп некоторому человеку, который замкнет все это на себя».
С. Никифоров: «Что касается рекламы, предложения идут отсюда, но у Philips есть определенные требования к макетам. Мы во всем мире работаем с одним рекламным агентством».
Достаточно животрепещущая проблема - как быть с рекламными и маркетинговыми акциями, разработанными в штаб-квартире. Типичный конфликт - когда руководство настаивает на повсеместном проведении кампании, а представительство, руководствуясь собственным опытом и здравым смыслом, понимает, что в данных условиях это «не пойдет».
Таких проблем стало меньше - по сравнению с начальным периодом работы, когда, по словам А. Стромова, все диктовалось из центра и все маркетинговые акции и рекламные кампании, вплоть до дизайна, шли оттуда. Сейчас руководство заметно больше доверяет опыту своих местных сотрудников (или сотрудники приобрели опыт в убеждении начальства? - так что, как говорит К. Стоволосов, «они [наверху] знают, что в этом плане они не могут диктовать»). Представительство, лучше представляя ситуацию, может затормозить некую акцию, если знает, что в российских условиях она теряет смысл (пример - Novell отказалась от бесплатной рассылки демо-продуктов, потому что при необходимости растаможивать на месте «бесплатность» влетала партнеру в копеечку) или невыгодна в данный момент партнерам. Впрочем, коль скоро головная компания уже разработала те или иные программы, у представительства есть резон не совсем отказываться от них, а попытаться адаптировать к местным условиям.
Что касается предлагаемой «сверху» рекламы, к возможности ее запуска представительство чаще относится довольно жестко - в этом случае может очень сильно сказываться разница менталитетов. Образ, слоган, визуальный ряд, разработанный «там», совершенно иначе воспринимается «здесь». И это вовсе не российская специфика - американская реклама точно так же плохо «приживается», например, во Франции. Поэтому, скажем, Microsoft использует в России лишь необходимый минимум - логотип и лозунг «Where you want to go today?» Во многих фирмах рекламные кампании, которые предназначены специально для России, разрабатываются здесь. С другой стороны, Philips во всем мире пользуется услугами одного рекламного агентства. А компания Sony во главу угла ставит не особенности страны, а особенности Sony, и ее реклама во всем мире должна непременно соответствовать корпоративным принципам.
Еще один аспект самостоятельности - возможность влиять на выбор продвигаемых продуктов и расстановку приоритетов. Скажем, ZyXEL сейчас в мире активно продвигает изделия для ISDN, а в России, при том что у фирмы хорошие позиции на рынке аналоговых модемов, по мнению Р. Риисмюллера, это было бы неправильно. У Microsoft в России из-за высокого уровня пиратства не является приоритетом локализация игр и мультимедиа-продуктов. Очень гибко подходит к этому вопросу компания Acer. Есть продукты, которые она продает во всем мире, но не пытается продавать в России (к примеру, сотовые телефоны, поскольку ясно, что здесь нельзя рассчитывать на хорошие позиции). С другой стороны, по утверждению Ю. Студеникина, «если мы здесь найдем экологическую нишу, которая позволит в рамках нашей технологии добиться стратегического преимущества, при определенных условиях в штаб-квартире могут сказать: флаг вам в руки» (это могут быть и околокомпьютерные продукты). Но бывает и так, что штаб-квартира принимает стратегическое решение продвигать тот или иной продукт, имея в виду общекорпоративные задачи, и тогда «представительство должно поспособствовать, даже если не совсем ясно, зачем» (Ю. Студеникин привел пример, когда перед покупкой отделения мобильных систем Texas Instruments компания Acer очень активно «проталкивала» ПК-блокноты).
Человеческий фактор
О. Дергунова: «Есть стратегия - нанимать блестящих людей с рынка и профессионалов. А есть тактика: нет MBA - ну и ничего страшного. Есть человек хочет учиться и может - он научится».
К. Стоволосов: «У Novell есть некоторые указания, по каким параметрам брать человека на данную должность. Откровенно говоря, если бы я придерживался этой схемы, я был бы единственным человеком в офисе, который бы имел право здесь работать. Поэтому людей брали на работу в соответствии с их талантами».
В подборе сотрудников представительства, как правило, пользуются достаточной самостоятельностью. Когда речь идет о рядовых сотрудниках, решение о приеме на работу обычно принимается на месте (но численность персонала все же «спускается сверху»). Кандидатуры «верхушки» офиса утверждаются на более высоком уровне, но это общемировая практика.
Конечно, у компаний есть общие требования к набору персонала, но в России от формальных критериев иногда приходится отказываться - в частности, потому, что при достаточно высоком качестве наша система образования была построена иначе, чем на Западе, и, например, формальному требованию, что менеджер определенного уровня должен иметь степень MBA, могли удовлетворять считанные единицы. Сегодня многие менеджеры учатся «без отрыва от производства» (и компании это поощряют), так что в недалеком будущем при приеме на работу можно будет прибегать и к формальным критериям. Тем не менее, несмотря на несоответствие общемировым стандартам, подбираются очень сильные команды - как говорит К. Стоволосов, «тот офис, который у нас сегодня есть, я бы поставил против любой другой команды в любой другой стране». Кстати, уже довольно много случаев, когда российские граждане, начинавшие в московском офисе, успешно работают теперь в той же компании на более высоком уровне иерархии (пример - компания Hewlett-Packard).
Кто должен быть во главе представительства
А. Казин: «Country manager должен быть представителем фирмы в России, но, с другой стороны, и представителем России в фирме».
Л. Брюне: «Если бы я как европейский вице-президент принимал решение, кого назначить генеральным менеджером представительства в Москве, я взял бы российского гражданина или иностранца, который хорошо знает Россию, живет здесь и знает язык. Но я вообще не принял бы на работу иностранца, который не знает Россию, а хочет здесь работать, потому что можно больше заработать. Это хуже всего - и такие примеры есть».
Р. Риисмюллер: «Должен быть определенный контингент людей - носителей корпоративной культуры, навыков, традиций. Пока здесь не достигнут такой уровень, чтобы все иностранцы могли спокойно уехать и оставить бразды правления местным людям. Корпоративная культура не может приживаться без живых носителей».
Ю. Студеникин: «Acer даже провозгласила стратегию: в каждой стране главой представительства должен быть местный человек, который знает ее специфику, язык и «чувствует» рынок. Предубеждение к России как таковой постепенно ломается. Просто наш персонал должен дорасти до определенного уровня доверия, знаний, опыта, чтобы штаб-квартира решила - пора».
А. Муравьев: «Человек, долго проработавший в корпорации, знает всю технику работы менеджера, массу мелких деталей, которых мы здесь не знаем. Секрета здесь нет, но чтобы их освоить, просто нужно много времени».
Особый вопрос - кто должен стоять во главе представительства? Сложность в том, что эта персона должна более всех других воплощать в себе интерфейсные функции. Большинство топ-менеджеров сходятся во мнении, что прежде всего это должен быть профессионал. И тем не менее всегда остается альтернатива либо человек имеет опыт работы в данной компании, усвоил корпоративные тонкости, либо он знает язык, «чувствует» местную специфику, особенности менталитета. Если это российский гражданин, он должен уметь говорить с зарубежными коллегами. Если это иностранец, он должен говорить по-русски и знать страну. По-видимому, третьего не дано - если это высококвалифицированный иностранный менеджер, но он никак не связан с данной компанией, не знает людей и его там не знают, все преимущества теряются. Российскому менеджеру проще работать с местной командой и партнерами, но труднее находить общий язык со штаб-квартирой - хотя бы потому, что он не знает внутренних процедурных тонкостей, множества мелочей, из которых строится корпоративная культура. Правда, как полушутя заметил Ю. Студеникин, «иногда удобно иметь иностранца во главе офиса - на него можно сослаться, оправдывая свое негативное решение». Иностранец, конечно, сталкивается здесь со множеством трудностей во взаимопонимании (как образно выразился С. Сорокин, «англоговорящий человек - это все равно что написанный текст», т.е. теряются все тонкости живого человеческого общения), зато он приносит сюда корпоративную культуру, которой нельзя научить в теории; чтобы ее постичь, нужно работать бок о бок с «живыми носителями». Бывают случаи, когда и то и другое сочетается в одном человеке, но это, конечно, эксклюзив. Такой удачный пример являет Siemens Nixdorf, где генеральный директор представительства - немец, но из Восточной Германии, много работавший в России; он отлично знает язык и местные особенности, но при всем том сохраняет немецкий менталитет.